【講義note Day3】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

部下自身の口から言わせて落とし込むというテクニックは、目標宣言だけでなく部門方針やヴィジョンの浸透にも有効。「この部門方針、ビジョンについて、君はどう解釈した?」など、問いかけると良い。

なかなか部下自身から期待する目標が出てこなかった場合、ヨイショするのも有効性が実証された1つの手段である。

新しいマネジメント手法を取り入れる場合、素直にチームメンバに「勉強中で実践させてほしい」「フィードバックほしい」と伝えればよい。ただし、協力を得るために「みなの能力を引き出すためんだ」という枕詞をつけてWin-Win関係と築くこと。

年上の部下が気まずいなら、同じ内容でも「指示」ではなく「お願い」という姿勢でコミュニケーションをとるとスムーズ。

組織は戦略に従う。
組織は戦略を遂行するためにある。
だから組織図を見れば戦略がわかっちゃう。


カンパニー制と事業部制の相違点

カンパニー制の財務指標の責任範囲:BSまで
複数年度で結果責任を負う。
BSは長期頑張らないと成果が出ない。
投資判断にまで責任を持つ。
BSはいわば会社の価値、値段を決められる指標。

事業本部制の財務指標の責任範囲:PLまで
単年度で結果責任を負う。
PLは1年頑張れば成果が出る場合もある。


組織設計には整合性、メッセージ性、社員への丁寧な説明が必要。

組織を変えるだけでなくて、人も育てなきゃならない。だから急激な組織変更は機能しにくい。例えば、事業部制→カンパニー制へ移行するときは、移行期間が事業本部制を設ける手法がある。新しい事業部を設立するときは、リスクケアの観点も込めてプロジェクト制を用いるのもよい。

新しいPJを開始すると、個々人の尖り要素が衝突したり、目標や評価が曖昧になったりする。このようなとき、PJリーダーだけでは解決できないことが多い(というか無理)。そもそもPJ開始を命じた経営陣(別名:オーナー、スポンサー)となる存在に働きかけを依頼することが重要になる。

方法論として、PJリーダーには既存部門との利害関係を持たない、ある意味で独立した人材が向いているともされる。

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