【講義note Day4】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

制度とはルールの集合であり、最終的な目的は行動変容させることである。

1人がマネジメントできる最大人数は、職務が明確であれば多くなり、曖昧なら少なくなる。

「優秀」な人材の定義は時間とともに変わる、時間経過によって変わる。だから『かつて優秀だった人』が現代では余っている。

大規模な人事制度改革や組織スリム化は儲かっている(内部保留金がある)ときこそできる。

人事制度について、個人として尊重されていると感じれば人は納得しやすい。そのためには3つの公平感が効果的。
・プロセスの公平感(段階的導入、労働組合への説明)
・分配の公平感(市場価格水準)
・関係の公平感(評価者のトレーニング)

「制度設計」は戦略を反映するために経営者目線でする。
「運用」は受け入れてもらうために従業員目線でする。

制度はビジネスモデルによってマッチするしないがある。それを理解せずにGoogleの20%ルールを闇雲に採用するような企業はだいたい失敗する。

評価の目的は、①給与や役職を決めるため、②育成(フィードバックによる成長)のため。①はレーティングして相対評価、②はノーレーティングで絶対評価。

【講義note Day3】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

部下自身の口から言わせて落とし込むというテクニックは、目標宣言だけでなく部門方針やヴィジョンの浸透にも有効。「この部門方針、ビジョンについて、君はどう解釈した?」など、問いかけると良い。

なかなか部下自身から期待する目標が出てこなかった場合、ヨイショするのも有効性が実証された1つの手段である。

新しいマネジメント手法を取り入れる場合、素直にチームメンバに「勉強中で実践させてほしい」「フィードバックほしい」と伝えればよい。ただし、協力を得るために「みなの能力を引き出すためんだ」という枕詞をつけてWin-Win関係と築くこと。

年上の部下が気まずいなら、同じ内容でも「指示」ではなく「お願い」という姿勢でコミュニケーションをとるとスムーズ。

組織は戦略に従う。
組織は戦略を遂行するためにある。
だから組織図を見れば戦略がわかっちゃう。


カンパニー制と事業部制の相違点

カンパニー制の財務指標の責任範囲:BSまで
複数年度で結果責任を負う。
BSは長期頑張らないと成果が出ない。
投資判断にまで責任を持つ。
BSはいわば会社の価値、値段を決められる指標。

事業本部制の財務指標の責任範囲:PLまで
単年度で結果責任を負う。
PLは1年頑張れば成果が出る場合もある。


組織設計には整合性、メッセージ性、社員への丁寧な説明が必要。

組織を変えるだけでなくて、人も育てなきゃならない。だから急激な組織変更は機能しにくい。例えば、事業部制→カンパニー制へ移行するときは、移行期間が事業本部制を設ける手法がある。新しい事業部を設立するときは、リスクケアの観点も込めてプロジェクト制を用いるのもよい。

新しいPJを開始すると、個々人の尖り要素が衝突したり、目標や評価が曖昧になったりする。このようなとき、PJリーダーだけでは解決できないことが多い(というか無理)。そもそもPJ開始を命じた経営陣(別名:オーナー、スポンサー)となる存在に働きかけを依頼することが重要になる。

方法論として、PJリーダーには既存部門との利害関係を持たない、ある意味で独立した人材が向いているともされる。