エンパワーメントリーダーシップの実践方法

エンパワーメントリーダーシップとは?

リーダーが全てを把握して意思決定するのは困難であり、資源最適配分の考え方からも好ましくない。どうすれば自分が目の届かない現場において最適な意思決定に基づいた行動をしてもらえるか工夫が求められる。このとき、権限移譲をして目標と支援を通じたコントロールにより、現場で意思決定させるエンパワーメントリーダーシップが有効である。

エンパワーメントリーダーシップは一言で言えば「自律性の支援」である。できる限り自分で考えさせ、意思決定をさせることが不可欠である。

「餓えている人がいます。あなたは魚を釣ってあげますか?それとも、釣り方を教えてあげますか?」という有名な問いかけがある。エンパワーメントリーダーシップの観点ではどちらが正解なのか、言うまでもない。

おおまかなプロセスは以下の通り

    1. 組織の目的・ビジョンを共有する
    2. メンバの業務遂行能力と特性を把握する
    3. 業務目標と育成目標を設定しながらアサインする
    4. フィードバックと支援をする

よくある失敗としては①目標を明確に示してない、②評価とフィードバックをしていない、③能力を超えた仕事を任せている、④権限移譲と言いながらも部下の行動を細部まで管理する、といったパターンが挙げられる。

なお、取るべき判断や行動の指針を作り上げ、自律性を促すという観点では、組織文化の形成もかなり有効的である。直接的に改変はしにくいが、間接的に働きかけて組織文化をコントロールできると良い。

少し観点を変えて、環境変化が激しい昨今では、過去の成功に囚われず、むしろ自ら進んで変化を生み出し、変化に自律的に対応する「自己変革型組織」が求められる。そのような観点でもエンパワーメントが有効である。

そもそも事戦略とは何か?どう戦略を作るか?

「戦略」って漠然としてると思いませんか?

「そもそも『戦略』ってなんやねん?」と疑問を抱えている方は多いと思います。私もその1人です。いいや、その1人でした。

「もっと戦略的に考えよう」「XX戦略を考えてくれ」なんて上司から言われるシーンは多いですよね?でも、いったい『戦略』ってなんなのか漠然としていると感じがちです。

本日はコチラのテキストを参考に「そもそも『戦略』ってなんやねん?」というモヤモヤを解消していきます。


結論:戦略は目的を達成する手段や方針のこと

では、なぜ戦略とは漠然とした存在だと感じてしまうのか?その原因は目的と目標の曖昧性でした。

何を目指したいのか、どんな状態に到達したいのか、目的や目標が曖昧なまま(または、目的や目標が適切に上司からインプットされないまま)の状態で「●●戦略を策定する」と意気込んでも、何から始めればいいのか途方に暮れるだけです。

別観点から「戦略とはヒト・モノ・カネの采配を決めること」という見解もあります。これは異なる意見というよりは、表現が異なるだけで「具体的な手段としてリソース配分を決める」と解釈できるでしょう。

それよりも注意いしたいのは、采配を決める前に、ターゲットとする市場の見極めが重要という点です。


「市場」ってなんなの?

となると次の疑問として「市場ってそもそもなんなの?」と悩んでしまいます。この疑問に足して、この本では素晴らしい回答を得られました。

市場とは明確に定義された存在ではなかったのです。市場とは顧客や提供価値といったキャラクター付けによって自分で勝手に定義するものです。

コンサルが無闇矢鱈と「軸が!軸がぁ!」と五月蝿い理由もなんとなくわかってきましたね。


「ニッチ市場」とは何なのか説明できますか?

もう1つ、このテキストから素晴らしい気づきを得られました。それはニッチ市場に対する正しい認識と理解です。私はてっきり「誰も見向きもしないマイナーな小さい市場」だと思ってましたが、それは正しい理解ではありませんでした。

そして、ニッチ市場での勝ち方のヒントも記されてました。(まぁ言われてみれば当たり前のことなんですけどね)


まとめ

今回は『戦略』や『ニッチ市場』など、ビジネスで当たり前に使われるけどなんとなく漠然としていたものを再定義しました。

戦略仮説の立案方法

とあるコンサル企業によるイノベーション戦略構築研修なるものを受講しました。貴重な学びの機会だったのでメモ書きを残します。今回はpart2で「戦略仮説の立案方法」をまとめます。(part1はコチラ

先に結論を申し上げると、戦略仮説の構築は「構造化」「戦略設計」「具体化」の3ステップです。

ただし、戦略仮説の構築に正解は無いですし、メソッドは山のようにあります。なので、ここで紹介する内容は「それなりに有効だと思われる手法の1つ」だとご理解ください。これは言い訳をしているのではありません。絶対的なメソッドが無いことをちゃんと理解いただきたいからです。

1.「構造化」

第1ステップではターゲットとする市場を構造化します。これには5Force分析、3C分析、バリューチェーン分析が有効です。目標は、

    1. 大まかにターゲットとする顧客や市場を決める
    2. 顧客が価値を手に入れるまでのバリューチェーンを洗い出す(OUTPUT:バリューチェーン)
    3. 顧客のセグメントを細かく分解(OUTPUT:顧客セグメント)
    4. バリューチェーンのどこに課題があるのか分析して、顧客セグメントと掛け算する(OUTPUT:顧客セグメントxバリューチェーンのマトリクスに課題をマッピングしたもの)
    5. 競合調査(OUTPUT:顧客セグメントxバリューチェーンのマトリクスに競合をマッピングしたもの)

2.「戦略設計」

第2ステップでは、顧客セグメントxバリューチェーンをもとに、3つの問いに答えます。

    • どこを狙う?
    • どんな価値を提供する?
    • どう差別化する?

1つ目と2つ目の問いは、構造化がちゃんとできてれば自然と答えが見える場合が多いです。ただし、3つ目は自社の強みなど3C分析に基づいて「勝ち方」を考えなければなりません。

3.「具体化」

最後は、本気で実行するための体制構築と実行プラン策定。また、収益面からビジネスとして成り立つのか分析します。

結論:けっきょく大切なのは「構造化」

文章量から分かるように、はっきり言って「構造化」が一番大切です。研究でいうところの「解くべき課題を見極めるフェーズ」に相当します。構造化が出来てれば自然と戦略設計できますし、戦略設計できれば芋づる式に具体化も進みます。

ベイズ主義と頻度主義の違い


頻度主義

  • データを確率的に観測されると捉えて、各事象の観測頻度から唯一無二の「正しい確率分布」を探し出す。
  • データを確率的に捉える
  • 確率分布は唯一無二と想定する。

ベイズ主義

  • 確率分布は確率的に存在すると捉えて、観測したデータを基に、最も尤度が大きい確率分布を推測する
  • 確率分布を確率的に捉える
  • 観測データを唯一無二と捉える

再生エネルギーの課題は安定性、対策は電力貯蔵

再生エネルギーの課題は安定性

もはや説明不要であるが、太陽光発電や風力発電は時間・天候・季節に発電量が影響を受ける。さらに困った点は、これらがアンコントローラブルなことだ。電力利用の特性から「すいません発電できませんでした」では済まされず、安定供給が必須であることは容易に想像できる。

対策は電力貯蔵

このとき、発電量の変動を吸収できるように電力貯蔵システムが必須となる。貯蔵により「同時同量則」という制約から解放される。電力貯蔵システムには複数の選択肢があるが、いずれ「蓄電池」と「水素」の2択になるとされている。

電力貯蔵の手段として蓄電池と水素を比較

蓄電池のメリットは電気を電気のまま貯蔵できるので蓄電から使用する際の変換効率が良い点である。水素の場合は電気に再変換するときの損失が大きくなる。具体的には電力を100貯蔵したとき、蓄電池で取り出せる量は60程度なのに対して、水素だと30程度になってしまう。ただ、水素にも強みがあり、蓄電池に比べると貯蔵コストが低いとされている。

放電時間の観点から比較

電力貯蔵を考えるとき「放電時間」という観点からも手法を比較できる。これは、電気を取り出したいときに即取り出せるかどうかで優劣を比較するという意味で、電気を電気のまま保存している蓄電池は秒オーダーで素早く電力を取り出せるのに対して、水電解などを要する水素は放電までに時間が掛かってしまう。水素の貯蔵コストが低コストだという先ほどの話を踏まえると、水素は長期的に使い続けるような電力の供給が向いているとも解釈できる。

「2050年までに温室効果ガスの排出を実質ゼロ」実現のカギは水素

ゼロエミって何だ?

ゼロエミとは『ゼロエミッション』の略称で、ある産業から出た廃棄物を別の産業が再利用することで最終的に埋め立て処分する廃棄物の量をゼロに近づける取り組み。欧州を筆頭に取り組みが進んでいた。

日本のゼロエミ

これまで後れを取っていた。その原因の1つとされるのが「2050年にCO2排出量を実質8割減らす」という詰めの甘い目標である。2割は残ってもいいという曖昧さが言い訳となり、日本はゼロエミ後進国となった。

2020年から日本のゼロエミはギアチェンジ

2020年10月26日に内閣総理大臣から「2050年までに温室効果ガスの排出を実質ゼロ」にすると宣言された。あわせて経済産業省から2030年代半ば以降のガソリン車の新車発売を実質禁止する方針が打ち出された。これらには嘲笑の声もあったが、英国やフランスでもガソリン車の新車販売をいずれ禁止することを決めており、世界的にガソリン車に終止符を打つ流れが出来つつある。

注目は水素

そもそもガソリン車が禁止されたら何に置き換わるのか?それは水素燃料電池自動車と言われている。水素(H2)は空気中の酸素(O2)と化学反応を起こして電気と水(H2O)を生成する。つまりCOフリーで電気を生成できることから期待が寄せられている。「水素社会」の実現に向けて、これまで日本は世界を牽引してきたとされているが、ゼロエミの遅れもあり、気が付いたら世界を追う状態となっていた。

水素による発電

車の燃料の話題のみならず、発電シーンでも当然水素は活躍する。発電時に臨まぬ副産物として大量排出されるCO2や窒素を水素と合成させることで、再生可能なメタンやアンモニアへと化学変化する。実質CO2ゼロといった怪しい携帯料金のような物言いの背景はココにあり、水素と合成させることで輩出したCO2を即化学変化させる、つまりCO2排出を実質ゼロにできるという理屈である。

水素の真価は車<発電燃料

火力発電の燃料としての水素に注目が集まっている。電気自動車が消費する電力の元を水素に置き換えるよりも、そもそもの電力発電の現場で水素を活用したほうが水素使用量のスケールが圧倒的に多いという理屈だ。

水素製造の水電解装置にビジネスチャンス

上記を踏まえて、水素を製造する水電解市場がアツい。日本でも旭化成や三菱重工業などが研究開発を始めている。今後の課題は、いかに水電解装置を低コストにするか、いかに水素製造の電力を安くCO2フリーで獲得するか、いかに水素から電量を取り出す効率をよくするか、である。

おわりに

なお、火力発電で生じたCO2を地球上にばらまかずに回収する技術も発展しているようだ、回収したCO2をどう処理するのかで頭を抱えている様子。水素で処理してもよいのだが、そのために電気を使うとなると、『火力発電で輩出したCO2を処理するために発電をする』というイマイチな流れになりかねない。

【講義note Day0】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

※この記事は「GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎」で私が学んだことを、自分なりの解釈を交えて書き記すメモです。

Day0は事前課題として『グロービスMBAマネジメント・ブック 改訂3版』を読んで学んだこと、その他の教材と合わせて、主に組織行動・リーダーシップ・マネジメントに関して学んだことを記します。


ヒトのマネジメントとは?

    • 経営資源とはヒト、モノ、カネである。
    • 組織はこれらを最適に采配(マネジメント)して組織目標を達成しようとする。
    • ヒトという経営資源のマネジメントは組織の目標達成をサポートする施策の集合である。
    • 活用方法が状況依存的かつ多様的であり、「こうするべき」という考えが結果に繋がりにくい点が特徴である。
    • ヒトという経営資源が活用されるのは「①戦略を構築する局面」と「②それを実践する局面」の2である。

近年、ヒトのマネジメントに注目が集まっている理由は大きく2つある。1つ目は、事業環境変化に対応するには個々人が戦略目標を理解して迅速かつ的確に意識決定できることが必要不可欠だから。2つ目は、技術をはじめとして様々な領域でオープン化が進む中、競争優位の源泉が知識や知恵へとシフトしているからである。


HRM「人的資源管理」

人・組織のマネジメント方法に「人的資源管理(HRM:Human Resource Management)」という考え方がある。これは「仕組み」を作ることで人や組織に働きかける点が特徴的なメソッドだ。

ここで注意したいのは、HRMを実行する主語は個人ではなく「企業」ということだ。企業は次の4つの要素を設けてマネジメントを試みる。まず最初にポリシー(ビジョン達成のために組織がどうあるべきか示すもの)。2つ目は人員配置、3つ目は人員役割(どのように活用して管理するかと記載されているが、私はこれを「役割」と解釈した)。最後に4つ目が組織文化。(ポリシーとどう異なるのか?組織文化は後天的なものではないのか?と疑問も生じるが、個人の行動規範によりフォーカスした内容だと捉えればよい)。

あなたの組織はこれら4つを示しているか?それらは適切か?1度見直してみると良い。


リーダーシップとは?

    • リーダーシップとは「組織目標を達成するための行動を取るよう、組織内の個人に影響を与える機能」である。
    • リーダーシップは変化に応じて迅速に新しい方向性を打ち出す
    • マネジメントは環境が安定している状況で組織目標を遂行する
    • リーダーシップは変革を推し進める
    • マネジメントは効率的に組織を運営する
    • リーダーシップはビジョンを提示する
    • マネジメントは計画や予算を立案する
    • リーダーシップはメンバーの動機づけをする
    • マネジメントは予実管理をして問題解決を図る
    • リーダーシップは変化を乗り来る
    • マネジメントは複雑な環境を乗り切る

どうやってリーダーシップとマネジメント能力を獲得するか?

ごくシンプルな3つのアクションで獲得可能とされている。

    1. 目的と目標を決める
    2. 目的を達成するための人的ネットワーク(組織)を築く
    3. 2で築いた組織が目的を達成できるように手を打つ

これは個人的な意見だが、このとき「自分が誰よりも頑張る」といったニュアンスがどこにも登場していないのが印象的だ。思うに、リーダーシップやマネジメントとはリソースの最適化問題を解く営みと解釈すればわかりやすいのかもしれない。


エンパワーメントリーダーシップとは?

リーダーが全てを把握して意思決定するのは困難であり、資源最適配分の考え方からも好ましくない。どうすれば自分が目の届かない現場において最適な意思決定に基づいた行動をしてもらえるか工夫が求められる。このとき、権限移譲をして目標と支援を通じたコントロールにより、現場で意思決定させるエンパワーメントリーダーシップが有効である。

エンパワーメントリーダーシップは一言で言えば「自律性の支援」である。できる限り自分で考えさせ、意思決定をさせることが不可欠である。

「餓えている人がいます。あなたは魚を釣ってあげますか?それとも、釣り方を教えてあげますか?」という有名な問いかけがある。エンパワーメントリーダーシップの観点ではどちらが正解なのか、言うまでもない。

おおまかなプロセスは以下の通り

    1. 組織の目的・ビジョンを共有する
    2. メンバの業務遂行能力と特性を把握する
    3. 業務目標と育成目標を設定しながらアサインする
    4. フィードバックと支援をする

よくある失敗としては①目標を明確に示してない、②評価とフィードバックをしていない、③能力を超えた仕事を任せている、④権限移譲と言いながらも部下の行動を細部まで管理する、といったパターンが挙げられる。

なお、取るべき判断や行動の指針を作り上げ、自律性を促すという観点では、組織文化の形成もかなり有効的である。直接的に改変はしにくいが、間接的に働きかけて組織文化をコントロールできると良い。

少し観点を変えて、環境変化が激しい昨今では、過去の成功に囚われず、むしろ自ら進んで変化を生み出し、変化に自律的に対応する「自己変革型組織」が求められる。そのような観点でもエンパワーメントが有効である。


モチベーションとは?

どのようにしてヒトは動機づけられるのかを解明しようとする研究をモチベーションの過程説という。動機づけのプロセスを解明して、再現性を担保できれば、特定の手法によってヒトを動機づけることが可能となる。

過程説でポピュラーなものに目標設定理論がある。よくMBOとして企業に取りれられている手法で、以下4つの要素によりヒトを動機づける。

    1. ある程度挑戦的なストレッチ目標の設定
    2. 目標の具体化
    3. 自らによる目標設定
    4. 途中過程でのフィードバック

ただし、これらの4つの要素を正しく取り入れず、ストレッチした目標を取り入れただけで、フィードバックや自発的目標設定をさせていない、「カタチだけのMBO」が溢れているのが現状である。

繰り返しになるが、これら4つの要素が揃って初めてMBOは機能して、ヒトを動機づけられる。


上司と部下とモチベーション

過程説では、目標設定やフィードバックが重要であることから、個人のモチベーションが上司と部下のコミュニケーションに大きく依存しているとわかる。モチベーションのメカニズムを正しく理解して、正しくコミュニケーションすることが求められる。


キャリアデザイン

個人として譲れない価値観を把握するのは、今後のキャリアを考える上で非常に有用である。診断方法の1つにキャリアアンカーなるものがある。下図は筆者のキャリア・アンカー診断結果である。

キャリア・アンカー診断は、このサイトhttps://chikaku-navi.com/carrier/で無料診断可能なので、ぜひやってみてほしい。


集団の特徴とマネジメント

集団では徐々に「メンバーが従うべきと考えている暗黙のルール」が形成され、メンバーが他のメンバーにプレッシャーを与えて従わせるようにし始める。この暗黙のルールを規範と呼ぶ。規範にはポジティブなものとネガティブなものがあり、もしも集団で暗に形成されている規範がネガティブなものであれば、容易ではないが変革しようと行動するべきである。

集団にとどまりたいという気持ちを凝集性と呼ぶ。凝集性が高まるほどメンバは集団目標の達成に向かっていっそう努力するようになる。凝集性を高めるためには目標への合意が重要。他には、集団を小規模に保ったり、集団で過ごす時間を増やしたりといった手段が有効である。

つまるところ、パフォーマンスを向上させる施策は「人員の組み合わせ」と「凝集性」の2つだとされる。であるならば、まず、不足スキルを相互補完できるようにメンバを最適配置+適切な役割を与える。そして、具体的な目標設定と合意形成をする(必要に応じて権限移譲してコミットメントを強める)ことが重要となる。


コンフリクト

最も日本人が嫌いなイベントの一つはコンフリクト。つまり他者との競合・対立・軋轢であろう。しかし、コンフリクトはネガティブな面ばかりではない。ときにコンフリクトはアイデア創造や問題発見といったポジティブな効果を生む

組織内でコンフリクトが生じたときは、新しい気づきを得る機会だとポジティブに捉えると良い(でないとストレス過多になる)。

なお、コンフリクトの解決方法は案外単純である。なぜなら2つの方法いずれかで基本的に解決できるからだ。1つ目は状況そのものを変えること。2つ目は当事者の態度や対応を変えること。

組織構造

最近はマトリクス型組織が流行っているようだが、責任が曖昧になる点が課題として指摘されている。

参考:マトリクス型組織 引用元:https://www.reloclub.jp/relotimes/article/11852

事業戦略構築では考え抜くことよりファシリテートが重要

とあるコンサル企業によるイノベーション戦略構築研修なるものを受講しました。研修費用がいくらだったのか考えるのも怖いですが(※会社手配なので私は知らない)、貴重な学びの機会だったのでメモ書きを残したいと思います。

仮説は構築と検証、山と谷を繰り返す

事業戦略構築は、情報収集と情報分析により自分なりの仮説を構築するフェーズと、エビデンス収集やヒアリングにより仮説の妥当性を検証する2つのフェーズから成り立ちます。この「仮説構築」と「仮説検証」を繰り返して顧客課題や顧客価値やアプローチを特定して、事業戦略をブラッシュアップしてきます。

仮説には構築と検証のサイクルだけでなく、山と谷のサイクルも異なる周期で同時存在します。これは、仮説が構築できたとき、喜ぶのもつかの間、あまりに一般論過ぎたり抽象的すぎたり競合差別化要素がなかったりして、仮説が出来上がった瞬間の輝きが一瞬で失われること、まるで山を頑張って登りきったらすぐ谷に突き落とされるような現象のことです。

谷に落ちるのは事業戦略構築が正しく進んでいる証拠でもあり、検討が順調に進んだ結果、どんどん新しい観点に気づいて、仮説が色褪せて見えるというだけです。粘り強く、この谷の状況を乗り切って山を登りましょう。こうしながら事業戦略は具体性を増して実現できそうな内容に仕上がり、オリジナリティが増して競合差別化できそうな内容に仕上がってきます。

ここで重要なのがファシリテート能力

ここまで、仮説の構築と検証、山と谷を繰り返しながら、事業戦略が仕上がっていくと説明しました。ここで重要なのがサイクルを滞りなく回すためのファシリテート能力です。(もし、たった1人だけで事業戦略構築されてるのであれば「ファシリテート能力→タイムマネジメント能力」と読み替えてください)

よくありがちなミスは、いつまでも仮説の構築をしていて検証に進まないパターンです。考えるだけでアウトプットをしない、行動を起こさない状況とも言いかえられます。特に、完璧主義な人、真面目すぎる人、中途半端に賢い人によくあることで、先を深読みしすぎて「あれもダメ、これもダメ」と、仮説をいつまでも構築しなくなります。これではサイクルが回りません。

そこで、苦しくても時間を決めてとにかく仮説を構築するようファシリテート能力が重要になるわけです。

とにかく仮説を出して構築→検証フェーズに移行する

完璧じゃなくても、満足できなくても、時間を決めたなら強制的にでも仮説を構築して検証フェーズに移る、着地点を見つける。現時点でいきなり完璧な仮説を構築するよりも、検証サイクルを回すことを優先する。これが上手な事業戦略構築の進め方です。(このために、フレームワークを活用した強制思考や、議論観点のレイヤを1段階広くするといったテクニックもあります。)

Done is better than perfect! (完璧を目指すよりまず終わらせろ)という言葉もありますが、まさにそれです。完璧ではない感じている仮説を他者にぶつけるのは勇気がいりますが、Done is better なのです。

完璧な仮説が今は出来上がらなくとも、取り組みの中で重要視している観点から優先順位を決めて、最もBetterな仮説を選択して検証する。いつまでの仮説をアウトプットせず1人で悩んでいるよりも、上手にファシリテートして、ときには強制的に進行させたほうが、きっとよりよい事業戦略構築ができます。