【講義note Day5】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

■組織文化とは?
組織メンバーの思考そして行動を規定するもの
組織文化の形成や維持は組織メンバーの相互行為によってなされる

■組織文化の注意点
組織文化が強すぎると、画一的になり、誰も疑いを持たなくなり、ときには過ちを犯す。
こういった背景から、組織文化は「強い」だけでなく「良い」ものでないとならない。

例えば、とある部門が強すぎて、一部の部門の文化(下位文化)が組織文化になってしまうと、全体最適から遠ざかる。例えば、技術部門が強い企業では技術優先でコスト無頓着となる場合もある。

日本電産とコパルの例では、技術部門の文化が組織全体に強く浸透しすぎていた(技術に拘り、コスト意識が低い)状態であり、業績達成にコミットメントするような組織文化へと変革すれば、絶対にうまくいくと踏んだ。

■部下の思考をフリーズさせる魔法の言葉「危機意識を持て!」
アレやれコレやれ!そうすれば上手くいく!を示すと人は動く。危機意識をテメーら持て!というと、人間はフリーズする。「危機意識を持ちなさい」という言葉を使う経営者は、その人自身が思考フリーズしているのだ。

■意識改革はどうたって実現するか?
・意識改革ではなく行動を変える
・1つ1つの具体行動を指示する
・行動が成果を生むようにする
・じゃないと伝わらない

人の行動を促すときに、気持ちに働きかけてもいけない、具体的なアクションを伝えないといけない。「危機意識を持て!」というメッセージは「気合を入れろ!」と変わらない。

■行動を変えた後、定着させるには?
自己評価、振り返りをできるようにする。そうすれば定着するし、手離れできるし、いつまでも細かく指示しなくてもよい。

■具体行動を指示するのとマイクロマネジメントになるのでは?
マイクロマネジメントの何が悪いのかというと、相手の決定権を奪う点である。意識改革のために行動を変えさせたいときは、具体的な行動を示すけど決定権は奪わない。

■深い学びとは
『自己否定』できる人は、深い学習ができる。
これができるかできないかは大きな違いとなる。

【講義note Day4】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

制度とはルールの集合であり、最終的な目的は行動変容させることである。

1人がマネジメントできる最大人数は、職務が明確であれば多くなり、曖昧なら少なくなる。

「優秀」な人材の定義は時間とともに変わる、時間経過によって変わる。だから『かつて優秀だった人』が現代では余っている。

大規模な人事制度改革や組織スリム化は儲かっている(内部保留金がある)ときこそできる。

人事制度について、個人として尊重されていると感じれば人は納得しやすい。そのためには3つの公平感が効果的。
・プロセスの公平感(段階的導入、労働組合への説明)
・分配の公平感(市場価格水準)
・関係の公平感(評価者のトレーニング)

「制度設計」は戦略を反映するために経営者目線でする。
「運用」は受け入れてもらうために従業員目線でする。

制度はビジネスモデルによってマッチするしないがある。それを理解せずにGoogleの20%ルールを闇雲に採用するような企業はだいたい失敗する。

評価の目的は、①給与や役職を決めるため、②育成(フィードバックによる成長)のため。①はレーティングして相対評価、②はノーレーティングで絶対評価。

【講義note Day3】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

部下自身の口から言わせて落とし込むというテクニックは、目標宣言だけでなく部門方針やヴィジョンの浸透にも有効。「この部門方針、ビジョンについて、君はどう解釈した?」など、問いかけると良い。

なかなか部下自身から期待する目標が出てこなかった場合、ヨイショするのも有効性が実証された1つの手段である。

新しいマネジメント手法を取り入れる場合、素直にチームメンバに「勉強中で実践させてほしい」「フィードバックほしい」と伝えればよい。ただし、協力を得るために「みなの能力を引き出すためんだ」という枕詞をつけてWin-Win関係と築くこと。

年上の部下が気まずいなら、同じ内容でも「指示」ではなく「お願い」という姿勢でコミュニケーションをとるとスムーズ。

組織は戦略に従う。
組織は戦略を遂行するためにある。
だから組織図を見れば戦略がわかっちゃう。


カンパニー制と事業部制の相違点

カンパニー制の財務指標の責任範囲:BSまで
複数年度で結果責任を負う。
BSは長期頑張らないと成果が出ない。
投資判断にまで責任を持つ。
BSはいわば会社の価値、値段を決められる指標。

事業本部制の財務指標の責任範囲:PLまで
単年度で結果責任を負う。
PLは1年頑張れば成果が出る場合もある。


組織設計には整合性、メッセージ性、社員への丁寧な説明が必要。

組織を変えるだけでなくて、人も育てなきゃならない。だから急激な組織変更は機能しにくい。例えば、事業部制→カンパニー制へ移行するときは、移行期間が事業本部制を設ける手法がある。新しい事業部を設立するときは、リスクケアの観点も込めてプロジェクト制を用いるのもよい。

新しいPJを開始すると、個々人の尖り要素が衝突したり、目標や評価が曖昧になったりする。このようなとき、PJリーダーだけでは解決できないことが多い(というか無理)。そもそもPJ開始を命じた経営陣(別名:オーナー、スポンサー)となる存在に働きかけを依頼することが重要になる。

方法論として、PJリーダーには既存部門との利害関係を持たない、ある意味で独立した人材が向いているともされる。

【講義note Day2】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

「自分は部下にリーダーシップを正しく発揮できているか?」、それを把握するにはとにかく部下を観察すること。これは上司役割の1つでもある。あわせて(良いや悪いというよりも)ちゃんと見ているというメッセージを伝えると良い。

部下は、言葉と行動にギャップがあることが多い。
そこは厳しく指摘しないといけない。そのためにも行動をちゃんと見てあげる。

評価面談の目的は部下に行動を変えてもらうこと。
期待する行動(組織貢献)をしてもらうため。ポイントは取ってほしい行動や掲げてほしい目標を『相手に言わせる』ことが重要相手の言葉として言わせることで当事者意識、コミットメントが強まる。

参照点
・他社との比較
・過去の自分との比較
「プロスペクト理論」

オープンブックマネジメント
会社の財務諸表を公開し、社員に当事者意識を持たせる

ワーキングアイデンティティ
・行動しながら学習してキャリアを作りこんでいく
・可能性を広げるために知らない正解に飛び込む
・偶発性を受け入れる

【講義note Day1】GLOBIS リーダーシップと人材マネジメント基礎

リーダーシップとは社会的な概念であり、対象となる他者や、他者との関係性を前提としている。すなわち、リーダーシップは1人では成立しない。自分のリーダーとしての振る舞いと対象をセットで実践&振り返るべき。イメージとしては「自分はリーダーシップを正しく発揮しているか?」ではなく「XXXに対して自分は適切なリーダーシップを発揮したか?」という問いかけをする。

キャリア形成とは、いかにネットワークを広げるかである。「人脈=チカラ」とは様々な研究で証明されている。

リーダーになると、会社の状況や課題を理解して仕事に取り組むこと、戦略そして人事制度の背景や目的を知っていること、その目的を達成するためのスキルを身につけることが求められだす。

「Q.年始などの社長メッセージの内容を覚えているか?」
もし回答がNOであれば、あなたは会社の状況や課題を理解しきれていないのかもしれない

ヒトのマネジメントの難しさは、感情が捉えにくい点と、定量化しにくい点。意外かもしれないがヒトの行動原理の90%は感情など動物的な部分が占めている。

社員の行動を変えるアプローチには①行動と②制度がある。日本は年功序列の色が濃いので②を課題視したり気にする人が少ない

一流のスポーツ選手は何が他人と異なるのか?それは「圧倒的な言語能力」だと仮説されている。一流のアスリートは「なぜ蹴ったか?」「なぜパスしたか?」と問いかけると、いつどんなときでも1つ1つのプレーの理由を合理的に説明できる。言い換えると全ての行動の理由を言語化できる。

リーダーシップは模倣から始めると良い。自分の中で真似したいリーダー像を持ち、実際に真似る。そして、自身の成長に合わせて真似する対象を更新していく。

自分たちは何屋さんなのか?何の価値を届けるのか?それを分からずに仕事をしていると、各場面で適切な判断ができないし、事業環境を正しく判断できない。

エンパワメント(権限移譲)はツールに過ぎない。どうやったらエンパワメントを適切に実践できるかばかりに論点が寄ると過ちを犯す。大切なのはエンパワメントを上手にこなすことではない、課題を分析して対策を打つことである。そもそもエンパワメントしてもよい状態に部下があるのか?能力は備わっているのか?エンパワメントで何を達成するのか?を見極める。

部下との距離を縮めるには自己開示することだ。すると「返報性」という心理が働く。つまり「自分のことを話してくれたので私もお返ししなきゃ」という心理である。また、「単純接触効果」というものもあり、同じ空間を共有していると、徐々に苦手意識がなくなる。

投資の仕組みと勝つための原則

この記事は、コロナ影響がまわるにまわって投資が白熱する現状を正しく乗り切られるよう、小手先の稼ぎのテクニックではなく、バイブルとも称される参考書籍をもとに投資の仕組みを正しく理解して紐解くことを目的としています。

投資の目的とは?

投資の目標は平均的なリターンを得ることではない。平均を上回るリターンをあげることだ。
平均的な投資パフォーマンスなら誰でも達成できる。あらゆる資産を少しずつ買うインデックスファンドに投資すればよい。

儲けを生むパターン

「資産の本質的価値を増大させる」、「保有資産を本質的価値を上回る価格で売る」、これらよりも「資産を本質的価値を下回る価格で買う」ことこそが最も信頼性の高い方法であり、低リスク高リターンを実現しうる方法である。

サイクルの存在を知り、繰り返される過ちを避ける

市場にはサイクルが必ず存在する。そして、サイクルは絶対になくならずトレンドは反転する。
相場が過去最高水準のとき、過去一度も実現していない都合の良い理屈に飛びつくのは危険である。なぜか人々は「今回は違う」と思い込む。
心理的要因の落とし穴にはまらぬよう、バブルの誘惑・嫉妬・強欲に打ち勝って大衆の輪から離れる、そして、暴落の恐怖に打ち勝って買う。

儲けた人は優れた判断をした、は誤り

「リスクを取れば儲けられる」は誤り(もしも儲けられる保証があるならリスクが高いとは言えない)。正確には確率分布の幅が広いのである。
「優れた決断」と「儲かる決断」は別物である。相場が良いときは間違った判断で追加リスクを取った人が儲かってしまう仕組みなのだ。

戦略的に待つ

自分で「これが欲しい!」と決めるより、売り手が積極的に売りたがっている掘り出し物を辛抱強く待ったほうがいい。
投資の素晴らしさは、損を出す投資をしたときにしか目に見える不利益を被らない点。バットを振らずに待ち続けることができる。

参考書籍

エンパワーメントリーダーシップの実践方法

エンパワーメントリーダーシップとは?

リーダーが全てを把握して意思決定するのは困難であり、資源最適配分の考え方からも好ましくない。どうすれば自分が目の届かない現場において最適な意思決定に基づいた行動をしてもらえるか工夫が求められる。このとき、権限移譲をして目標と支援を通じたコントロールにより、現場で意思決定させるエンパワーメントリーダーシップが有効である。

エンパワーメントリーダーシップは一言で言えば「自律性の支援」である。できる限り自分で考えさせ、意思決定をさせることが不可欠である。

「餓えている人がいます。あなたは魚を釣ってあげますか?それとも、釣り方を教えてあげますか?」という有名な問いかけがある。エンパワーメントリーダーシップの観点ではどちらが正解なのか、言うまでもない。

おおまかなプロセスは以下の通り

    1. 組織の目的・ビジョンを共有する
    2. メンバの業務遂行能力と特性を把握する
    3. 業務目標と育成目標を設定しながらアサインする
    4. フィードバックと支援をする

よくある失敗としては①目標を明確に示してない、②評価とフィードバックをしていない、③能力を超えた仕事を任せている、④権限移譲と言いながらも部下の行動を細部まで管理する、といったパターンが挙げられる。

なお、取るべき判断や行動の指針を作り上げ、自律性を促すという観点では、組織文化の形成もかなり有効的である。直接的に改変はしにくいが、間接的に働きかけて組織文化をコントロールできると良い。

少し観点を変えて、環境変化が激しい昨今では、過去の成功に囚われず、むしろ自ら進んで変化を生み出し、変化に自律的に対応する「自己変革型組織」が求められる。そのような観点でもエンパワーメントが有効である。

そもそも事戦略とは何か?どう戦略を作るか?

「戦略」って漠然としてると思いませんか?

「そもそも『戦略』ってなんやねん?」と疑問を抱えている方は多いと思います。私もその1人です。いいや、その1人でした。

「もっと戦略的に考えよう」「XX戦略を考えてくれ」なんて上司から言われるシーンは多いですよね?でも、いったい『戦略』ってなんなのか漠然としていると感じがちです。

本日はコチラのテキストを参考に「そもそも『戦略』ってなんやねん?」というモヤモヤを解消していきます。


結論:戦略は目的を達成する手段や方針のこと

では、なぜ戦略とは漠然とした存在だと感じてしまうのか?その原因は目的と目標の曖昧性でした。

何を目指したいのか、どんな状態に到達したいのか、目的や目標が曖昧なまま(または、目的や目標が適切に上司からインプットされないまま)の状態で「●●戦略を策定する」と意気込んでも、何から始めればいいのか途方に暮れるだけです。

別観点から「戦略とはヒト・モノ・カネの采配を決めること」という見解もあります。これは異なる意見というよりは、表現が異なるだけで「具体的な手段としてリソース配分を決める」と解釈できるでしょう。

それよりも注意いしたいのは、采配を決める前に、ターゲットとする市場の見極めが重要という点です。


「市場」ってなんなの?

となると次の疑問として「市場ってそもそもなんなの?」と悩んでしまいます。この疑問に足して、この本では素晴らしい回答を得られました。

市場とは明確に定義された存在ではなかったのです。市場とは顧客や提供価値といったキャラクター付けによって自分で勝手に定義するものです。

コンサルが無闇矢鱈と「軸が!軸がぁ!」と五月蝿い理由もなんとなくわかってきましたね。


「ニッチ市場」とは何なのか説明できますか?

もう1つ、このテキストから素晴らしい気づきを得られました。それはニッチ市場に対する正しい認識と理解です。私はてっきり「誰も見向きもしないマイナーな小さい市場」だと思ってましたが、それは正しい理解ではありませんでした。

そして、ニッチ市場での勝ち方のヒントも記されてました。(まぁ言われてみれば当たり前のことなんですけどね)


まとめ

今回は『戦略』や『ニッチ市場』など、ビジネスで当たり前に使われるけどなんとなく漠然としていたものを再定義しました。

戦略仮説の立案方法

とあるコンサル企業によるイノベーション戦略構築研修なるものを受講しました。貴重な学びの機会だったのでメモ書きを残します。今回はpart2で「戦略仮説の立案方法」をまとめます。(part1はコチラ

先に結論を申し上げると、戦略仮説の構築は「構造化」「戦略設計」「具体化」の3ステップです。

ただし、戦略仮説の構築に正解は無いですし、メソッドは山のようにあります。なので、ここで紹介する内容は「それなりに有効だと思われる手法の1つ」だとご理解ください。これは言い訳をしているのではありません。絶対的なメソッドが無いことをちゃんと理解いただきたいからです。

1.「構造化」

第1ステップではターゲットとする市場を構造化します。これには5Force分析、3C分析、バリューチェーン分析が有効です。目標は、

    1. 大まかにターゲットとする顧客や市場を決める
    2. 顧客が価値を手に入れるまでのバリューチェーンを洗い出す(OUTPUT:バリューチェーン)
    3. 顧客のセグメントを細かく分解(OUTPUT:顧客セグメント)
    4. バリューチェーンのどこに課題があるのか分析して、顧客セグメントと掛け算する(OUTPUT:顧客セグメントxバリューチェーンのマトリクスに課題をマッピングしたもの)
    5. 競合調査(OUTPUT:顧客セグメントxバリューチェーンのマトリクスに競合をマッピングしたもの)

2.「戦略設計」

第2ステップでは、顧客セグメントxバリューチェーンをもとに、3つの問いに答えます。

    • どこを狙う?
    • どんな価値を提供する?
    • どう差別化する?

1つ目と2つ目の問いは、構造化がちゃんとできてれば自然と答えが見える場合が多いです。ただし、3つ目は自社の強みなど3C分析に基づいて「勝ち方」を考えなければなりません。

3.「具体化」

最後は、本気で実行するための体制構築と実行プラン策定。また、収益面からビジネスとして成り立つのか分析します。

結論:けっきょく大切なのは「構造化」

文章量から分かるように、はっきり言って「構造化」が一番大切です。研究でいうところの「解くべき課題を見極めるフェーズ」に相当します。構造化が出来てれば自然と戦略設計できますし、戦略設計できれば芋づる式に具体化も進みます。

ベイズ主義と頻度主義の違い


頻度主義

  • データを確率的に観測されると捉えて、各事象の観測頻度から唯一無二の「正しい確率分布」を探し出す。
  • データを確率的に捉える
  • 確率分布は唯一無二と想定する。

ベイズ主義

  • 確率分布は確率的に存在すると捉えて、観測したデータを基に、最も尤度が大きい確率分布を推測する
  • 確率分布を確率的に捉える
  • 観測データを唯一無二と捉える